EVALUASI KINERJA DAN PENGANGGARAN

EVALUASI KINERJA DAN PENGANGGARAN

Peran akuntan manajemen pada proses perencanaan ini adalah bersama manajemen puncak mengidentifikasi kriteria kinerja dan memonitor pencapaian kriteria tersebut.
Dalam suatu studi mendallam atas sejumlah MNE di Eropa, diidentifikasi tahap-tahap dalam sistem pengendalian strategik formal sebagai berikut :
1. Tinjauan strategi periodeik untuk tiap bisnis, biasanya tahunan atau kurang dari itu.
2. Rencana operasi tahunan meliputi ukuran nonkeuangan dan ukuran keuangan tradisional.
3. Pemantauan formal atas hasil strategik dilakukan bersama proses pemantauan anggaran.
4. Penghargaan pribadi dan intervensi pusat.
Terdapat sejumlah keuntungan jika mempunyai proses pengendalian strategik yang dibangun dengan baik dan bersifat formal antara lain :
1. Realisme dan kejelasan yang lebih besar pada perencanaan
2. Standar kinerja lebih luas
3. Motivasi yang lebih baik untuk manajer unit bisnis
4. Intervensi manajemen pusat yang lebih tepat waktu
5. Tanggungjawab yang lebih jelas

Evaluasi kinerja
Pengukuran kinerja yang tepat atas individu/unit divisi bahkan perusahaan secara keseluruhan tidaklah sederhana dan mudah. Salah satu alasan adalah bahwa dasar pengukuran yang berbeda mengakibatkan pengukuran kinerja berbeda. Peristiwa-peristiwa yang mempengaruhi
kinerja tidak dapat dikendalikan oleh individu atau unit yang dievaluasi.
Trend pada evaluasi performance. Ada enam faktor yang mendorong perubahan pada teknik evaluasi kinerja, yaitu :
1. Restrukturisasi
2. Merger mania
3. Economic volatility
4. Peraturan akuntansi dan pajak baru
5. Pasar tunggal Eropa
6. Pasar modal global
Bisnis internasional menitikberatkan pada tiga langkah penting yang harus diikuti yakni pembuatan target bagi SBU’s berdasar biaya modal, pembuatan rasio target berdasar data kompetitif, dan strategi yang sesuai dengan kenyataan operasional.
Penganggaran bagi operasi-operasi global
Anggaran merupakan dimensi yang penting baik dalam kaitan dengan penjualan atau pendapatan. Ada beberapa aspek lingkungan internasional dan strategi global MNE yang mempengaruhi proses penganggaran. Pertama adalah aspek budaya dan perbedaan dalam persepsi nilai-nilai anggaran. Aspek kedua adalah berhubungan dengan harga transfer. Aspek ketiga berkaitan dengan lingkungan ekonomi yang tidak stabil khususnya dalam hubungan dengan inflasi.
Mata uang yang digunakan
Lessard dan Lighstone mengusulkan tiga pendekatan dalam melakukan translasi dengan pertukaran asing dalam proses penganggaran dalam hubungan evaluasi kinerja manajer :
1. Mengizinkan manajer operasi masuk ke dalam kontrak dengan perusahaan keuangan sehingga mereka dapat contrat away pembukaan mereka
2. Menyesuaikan kinerja aktual unit untuk variasi-variasi dalam tingkat pertukaran nyata pada akhir periode
3. Menyesuaikan rencana kinerja dalam kaitan dengan variasi dalam tingkat pertukaran nyata.
Cara pertukaran asing masuk ke dalam proses penganggaran
Menurut Lessard dan Lorange ada tiga tingkat yang digunakan. Pertama adalah tingkat pertukaran aktual dalam efek/saham ketika anggaran dibentuk, kedua tingkat yang diproyeksikan pada waktu anggaran dibentuk dalam mata uang dan ketiga tingkat pertukaran aktual dalam efek saat periode anggaran aktual berada.
Beberapa perbandingan internasional
Bailes dan Assada mengidentifikasikan sejumlah poin-poin yang menarik dalam membandingkan proses penganggaran di perusahaan Jepang dan Amerika, secara statistik signifikan sebagai berikut :
1. Rentang waktu rata-rata dalam persiapan anggaran tahunan perusahaan Amerika lebih lama 12 hari
2. Manaker divisi di perusahaan Amerika lebih berperan serta dalam diskusi komite anggaran dan mempengaruhi komite anggaran dibanding rekan mereka yang berada di Jepang
3. Manajer Jepang mungkin lebih banyak menggunakan selisih anggaran untuk mengakui masalah-masalah pada basis berdasar waktu dan menggunakan anggaran untuk meningkatkan anggaran untuk periode yang akan datang.
4. Manajer Amerika lebih banyak dievaluasi oleh anggaran
5. Bonus dan gaji manajer Amerika lebih banyak dipengaruhi oleh kinerja anggaran dibanding kasus manajer Jepang.